一、基本概述

中铁建设集团集中采购及供应链体系建设历经多个阶段。

采购1.0阶段（2007年之前）：以项目部自行采购为主，集团公司、分子公司机关设计招标、采购管理流程；

采购2.0阶段（2007年——2018年）：“以量换价”理念。各分子公司集中开展招标、采购、合同评审、付款等关键业务环节。建立集采体系，寻求规模优势，促成“以量换价”；

采购3.0阶段（2019年——2021年）：“以量换价、以现议价”理念。集团总部成立集采中心，以“开放共享、合作共赢”理念，统筹优势条件，在“以量换价”的基础上发挥资金杠杆效益，推行“以现议价”政策，从树品牌角度出发，创建良好的营商环境，创建有吸引力的市场环境，主动请进优势资源，共享发展机遇，培育信誉好、口碑佳、共享公共资源的战略采购合作单位（简称“战采单位”），选拔质优价廉的产品和服务，实现降本目标；

采购4.0阶段（2022年——2028年）：从全产业链布局入手，通过“强链、补链、延链”三体共建的方式，突破传统集采的业务范围，不断强化互融互通，努力构建经济、安全、稳定的供应链。一是锻造长板，深化协同发展，加快内部单位市场布局步伐，使其嵌入供应链当中，以点带面持续发力；二是补齐短板和弱项，在“专精特新”背景下，优选物资品类自行生产、内销，通过内部市场培育，逐步进入外部市场；三是聚焦延链，搭建平台，以市场能接受的方式创新商业模式，建立合作关系圈，把朋友圈做得更大更强。以传统的采购、租赁业务为基础不断延伸，推动战采下沉一级，进入战略采购合作单位原材供应体系，挖掘稳定生产供应、采购协同经营、税链全程抵扣等方面的潜在效益，争取提高全链条主动权。打造“大采购”“大联盟”，形成上中下游融合发展态势，建立整体竞争优势，实现“大成本”最优目标。

采购3.0阶段是集团公司集中采购发展的跃升期，本文重点论述此阶段做法及成果。

二、实施背景

国与国、省与省、企业与企业等各经济实体间的竞争实则是供应链的争夺，是“人无我有，人有我优，人优我精，人精我加”的演绎进程。自2015年以来，供给侧结构性改革、雾霾环保治理、能耗双控、双排放、双碳目标、超载治理、疫情限行等不确定性趋势越来越大，每次风险对应的措施都是“限产”，频频以调价和支付的经济手段换取优先供应保障资格，供应链体系的建设在行业竞争中逐渐展现出举足轻重的地位。

三、管理内涵

以集约化管理统筹优势条件，树立品牌形象，塑造采购口碑，创建有吸引力的市场环境，践行“开放共享、合作共赢”理念，坚持主动请进优势资源目标不动摇，以规模优势提高话语权，降低采购成本、提高资源水平，同时挖掘双向经营、共享外部关系、采购延伸（原材）等潜在效益。

以“三大理念”引路，实际行动开路，打破传统思维：

（一）守正创新：以风清气正的环境，鼓励新思路新举措；

（二）求真务实：以诚心诚意的作风，获得合作伙伴信赖；

（三）开放共享：以合作共赢的理念，主动请进优势资源。

从厂商角度出发，凡对方的痛点就是我们的优化点，将其合理诉求以条款设计的方式纳入制度方案，引导其将关注点集中在价格竞争和供应保障上。把对下履约列为集团公司的重点工作要求、目标，一视同仁量化考核指标。以“公开、公平、公正”采购方式，公开报名、公开唱标，公示拟中标单位，实现可量化的公平、公正规则。

四、管理亮点

（一）集采品牌塑造

坚持以解决厂商的痛点为出发点，以真心换真心，主动为厂商排除障碍，营造良好的营商环境，精心设计合作模式，从全链条成本最优角度考虑问题、避免风险配置错位：避免厂商承担非己原因产生的不确定性费用，比如以划定专属区域保障市场份额，以主材可调价解决市场担忧，以拆分运费消除供应风险，以刚性支付加快资金周转，以专职运营解决供需矛盾等二十余项措施。

（二）集采后运营管理

集采后运营管理的内容是招标结束，公布中标单位后的所有工作，包括保障、选用、结算、支付、飞检、评价等，是管理出效益的通道，更是厂商参加多次投标后能否再降价的决策依据。要特别注意防范进入重招标、轻运营的管理误区，陷入合同约定与实际执行两张皮的履约陷阱。严格履约才能树立市场信誉，招标谈判才有信服力，厂商下阶段才有可能心悦诚服、不留余地、作出更大让利。

集团公司为厂商提供执行合同签订、结算督导、刚性支付等一站式服务（无需对接本集团其他业务部门），所属各级单位严格落实集采政策，改进业务习惯，如合理限制订单周期、强化进场验收、提高结算及时率等等，既是“价值再创造”，也是良币驱逐劣币的措施。这一系列转变都确保了集采政策有效落地，给厂商带来最大的放心。“将心比心”的换位思维，赢得了厂商的认可，一些优秀的厂商也从等待、观望转变为竞相参与、坚定追随。

五、主要做法

（一）搭建采购体系

集团公司总部成立集采中心，对集团公司集采领导小组负责；负责履行集团公司物资设备、以及以材料为主的专业分包的战略集采职能和对二级单位集采工作的管理职能。将集中采购体系分为集团战采（集团本级、授权战采）、二级单位集采（区域公司、专业公司）、联合集采。

目前物资设备集采品类（含专业分包）共96个，其中集团公司总部组织实施大宗战略采购33个品类；内部保障单位代表集团授权战采品类22个；工程公司负责地方性、区域性、专业性采购，目前有41个品类；项目部负责尚未集采的小宗、应急性物资采购。

（二）设计招标程序

1.前期调研

根据大数据库分析选择采购额大、资金敏感性高、便于全国配送、通用性强的品类，开展市场调研，引入厂家型优势资源；掌握资源特点、产品特点；提高投标积极性、营造竞争氛围；了解价格行情；识别合作难点、痛点、风险点、争议点等运营问题。同步在国家指定的媒介同步发布招标公告并广泛邀请厂商报名。以资格预审的方式遴选厂商，明确采购标准，剥离非价格因素对招标的影响。

2.招标定标

以投标单位授权代表参加唱标、现场鉴证的方式公开开标，按招标文件约定规则进行当场淘汰，以拍卖会形式营造紧张刺激的报价氛围。后续辅以清标、考察手段，识别报价错项漏项、不平衡项、低于成本等情况。深度把握厂商实力、真实性、品牌信用背书，综合评判报价合理性，防止恶意低价中标。不合格单位一律取消投标资格并视情况采取进一步惩戒措施。中标结果经公示、生效后对内公布，各单位签订执行合同、办理结算，集团总部督导履约、兜底刚性支付。

（三）主动请进优势资源

秉承“开放、共享”的理念，充分运用线上、线下手段，主动请进或登门拜访优势资源，以知名平台网站、实力型采购联盟、行业协会、大型央企中标公示、企查查的区域内关键词等方式搜索企业，深入产业群、资源聚集地扫大街式拜访。凡重点品类均投入大量精力走访全国各区域资源聚集地，挨家挨户拜访，反复宣贯、洽谈，兜售集团公司集采金字招牌，最终做到对行业总体资源水平心中有数。

与不同资源主体“一对一”路演等等，宣传集采政策，表达集团公司求贤若渴的心情，创造吸引力和信任度，挖掘积极性、信任度高的新资源，在招标时发挥冲锋带头作用，以新的资源打破旧的平衡，奠定采购效益。

（四）集采后运营管理

1.保障市场份额

保证资源引得进来、留得下来，实现良性循环，创造多轮集采节支效益。市场上普遍对于资源选用采取开放式的政策，名录式定标、项目部自选中标单位，最大的弊端就是新资源培育不畅：凡自由选用时各单位均偏向熟悉的老单位，没有愿意冒险、尝鲜的，以至于新资源实质上沦为陪标单位，损害市场信誉、降低后续招标吸引力。另一方面，中标单位可能会争抢份额，引发二次经营，提高转嫁成本。集团公司针对性地采取刚性划分区域的方式，同区域设计唯一性选择，最大限度维护战采单位市场份额。

2.强化双向履约

（1）岗位设置及分工

集团公司、二级单位两级机关设置集采后运营管理岗，协调履约问题，解决双方纠纷，保持沟通渠道畅通，维护供需权益。项目经理部根据施工安排，按框架合同签订执行合同，明确供货计划，按月结算；二级单位统筹协调、管理本单位战采单位，督导物资计划、订单、验收、结算等采购业务合规性、及时性；集团公司全面协调集采履约，包括业务督导、考核评价等。

（2）物资抽查

以集团总部“四不两直”飞行检查、第三方机构检查、所属单位自查的方式进行，检查内容包括结算情况、物资外观、尺寸、物理及化学性能等，实现“效益、质量两手抓，两手硬”。

（3）动态评价

组织对厂商质量情况、服务情况、供应情况等实时开展动态评价，量化功与过，根据相关制度运用奖励措施、处罚措施，形成“良币驱逐劣币”效应，构建资源良性循环生态圈。

（五）布局全产业链

从安全稳定的生产供应保障出发，为供应链上各个参与者搭建稳定的战略合作关系，布局全产业链的各个环节，增强自主可控能力，形成上中下游企业“你中有我，我中有你”融合态势。实现对从源头到终端的每个环节进行有效管理，对关键环节有效掌控。

1.聚焦强链

强链，就是以“打铁还需自身硬”的底气，在优势领域形成战场突击力。在已有产业链上以强项锻造主板，以轻资产模式借力扩大有效产能，首要目标是关键工期线路上的大宗物资、主要物资，鼓励集团公司内部单位通过自身优势打入产业链的环节中。实现深度融合，促进供应链的升级、加强，保障资源有效供给，实现企业品牌在市场中的身份重塑和价值占有。

比如钢筋品类，集团公司经过长时间的努力建立起了安全稳定的钢筋统一供应模式，成为项目工期履约的压舱石，内部单位不讲条件，以工期履约为目标，充分发挥政治担当，一站式解决所有供应困扰，体现出强大优势。

2.聚焦补链

补链，着力打通产业链堵点、畅通痛点、补上断点，把自己放到“最需要”和“最有价值”的位置。重点是要补齐短板和弱项，在“专精特新”的背景下，鼓励内部单位优选推广性强、资质要求低、生产工艺简单的物资品类或维修、翻新、运输等服务性业务自行生产、运营，通过内部市场的培育，逐渐进入外部市场。集团公司总部结合各单位原材产业链、区位、运输保障、库存等方面优势进行差异化定位，分批发布唯一性授权以避免同质化投资，充分发挥协作专攻。目前已发布5个单位13个品类内部战采名录，年采购规模约6亿元，包括但不限于桥架、套筒、JDG管等。

3.聚焦延链

延链，就是以传统采购为中心向上下游拓展。以市场能接受的方式设计集采模式，主动请进优势资源，建立各种合作关系圈，把朋友圈做得更大更强。具体操作上，我们要推动战采下沉一级，整合不同品类的共性原材，协调厂商共用、分享优势主材厂家或由集团公司牵头组织招标，可实行的主材有钢材类（通用主材）、化工原材以及物流运输支出。通过延伸、统一整合将每个独立战采单位的采购量再次集成、放大，提高其成本竞争力，实现资源培育。同时，集团公司在采购链条上的话语权优势，可助力承揽下游厂房建设类项目，挖掘双向合作机会。

（六）塑造廉洁文化

1.发挥机制优势

集采是基于“一项目一招”的集约化管理，大幅减少了分散的廉洁风险点，形成了“多数人监督少数人”的天然监督机制，可有效实现集中管理、化零为整，减少廉洁风险。

从集采方案顶层设计出发，通过“访谈、倾听”等方式掌握厂家诉求，阳光化采纳，以条款、制度设计的方式满足解决。将其列为重点工作目标、考核指标并督导所属单位执行。集中力量解决厂家难点、痛点，借力打力，消除无效沟通内耗。引导厂商将精力聚焦在成本测算、投标报价、公开竞争及履约保障上。打造极具吸引力的无风险合作模式，创造“够省心”的竞争环境。

采用全公开模式竞标，公开开标、现场淘汰，随机抽选内部专家代表，以及全部厂商授权代表现场鉴证、监督、确认开标结果，依据招标文件既定规则按排名顺序清标、考察、定标，流程简洁高效，结果一目了然。

2.坚持雷霆执法

不断提高违规行为打击力度，处理违规单位，营造风清气正的竞争环境，实现管理闭环。招标过程中以多种手段识别违规行为，合作过程中定期开展“四不两直”飞行检查工作，对厂商的质量水平、合同签订、验收管理、结算办理等全流程业务穿透式检查，对发现的问题雷霆执法、严肃处理，停止合作资格。

3.廉洁文化引领

集团公司印发《中铁建设集团有限公司集采专业人员“12338”行为准则》，招标文件首页附《举报渠道告知函》，合同文本附《中铁建设集团有限公司廉洁协议》41条行为，规范集采人员行为和思想，广泛告知投诉渠道、接受监督，主动申请专项审计，以工作岗位为阵地，奋力打造廉洁文化的“示范区”。

六、主要成效

（一）集采指标情况

2019年-2021年集采率由62.13%升至72.14%，2022年上半年升至80.18%。集团本级战采累计招标39次，现有144个战采单位，平均降低成本30.69%，节支率远远高于融资成本。

除了经审计可看得见的量化节支率，客观上能感受到的战采价格也极具市场竞争力。比如部分品类价格甚至低于民营企业现款现货采购价，此外无论是调研同业主其他民营总包单位成本时，还是飞检摸排分包单位自购主材价时，均能客观验证战略采购价格优势。

战采从计划、招标、合同、保障、验收、结算、支付、飞行检查、履约评价等全过程以“业务垂直型管理”的理念形成了全周期闭环管理，并以“示范区”先行的举措塑造了口口相传的集采口碑。

（二）资源结构情况

目前，集团公司已经成为优势资源眼中的“百年老号、金牌买手”，集采吸引力甚至胜过政府采购类项目。厂商享受合同履约红利后重新招标时积极性更高，单品类招标吸引上百家厂商慕名参与公开报名、极具竞争性，集采模式吸引其他总包、开发、政府部门前来交流，被同行列为“央企对标世界一流”活动的对标者。

实体物资的中标单位新厂商和行业前十名等大企业占比分别为64%、54%，优势资源的加盟为集团公司的持续高质量发展带来了磅礴助力。根据已实施的东方雨虹、宝胜、远东等单位深度合作的情况来看，供需两端已经实现了双向合作，并逐步形成了“深度捆绑、互为资源”的良性发展局面，迅速提高了“朋友圈”质量。集团公司不断加强和鼓励各经营机构与属地优势资源达成深度的高层联络，实现“信息共享、资源共用”，不断把“高质量朋友圈”做大、做强！

（三）供应保障情况

危难时刻方显英雄本色，战采的深度底色就是在特定阶段共度时艰。比如疫情时期各地关闭高速公路，货车司机滞留、隔离屡见不鲜，战采单位在接驳点接龙倒车保障物流不中断；抢建方舱医院事宜，特殊时期行业内所有厂商均以100%现款方式销售产品，避免承担方舱医院抢建过程中常见的计划变更、订单反悔装卸车、运费、调度损失，而战采单位全部执行原合同付款方式，垫资供应。

（四）采购规范化水平

集中采购稳步推进以来，随着采购集约化程度不断提高，采购标准化、规范化水平也在稳步推进，并逐步实现了步调统一。在迎接上级专项审计、外部审计、巡视巡察等督查活动中，揭露出的负面问题或整改事项显著减少。集中采购通过规范化管理，从源头上有效遏制了采购风险。